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中原銀行
王炯:商業銀行數字化轉型助推零售業務內生發展
發布時間:2019年07月19日

  當前,經濟發展帶來的財富效應和金融科技帶來的服務成本下降,以及零售類資產成為優質標的等諸多因素的疊加,為商業銀行大力發展零售業務提供了前所未有的機遇,但商業銀行同時面臨著諸多挑戰,如同業同質化競爭的加劇、互聯網金融的異軍突起、監管趨嚴的經營環境等。在此背景下,零售業務逐步成為商業銀行的戰略中心和市場競爭的焦點。

  零售業務重要性日益凸顯

  個人財富增長帶來金融需求的高增長性。隨著中國經濟的快速騰飛,居民可支配財富不斷累積。國家統計局數據顯示,2018年全國居民人均可支配收入達到28228元,比上年實際增長6.5%,個人存款、理財、投資以及消費需求旺盛且趨于多元化。以消費需求為例,中產階級群體的崛起和擴大,催生了汽車、奢侈品、旅游等高端消費需求,而相應的消費金融服務,如汽車按揭、消費貸款、信用卡等業務也在快速發展。2018年,社會消費品零售總額超過38萬億元,增速為6.9%,高于GDP增速,與居民收入增長基本同步;最終消費支出對經濟增長的貢獻率為76.2%,比上年提高18.6個百分點,消費持續穩居經濟增長的第一驅動力。個人財富的快速增加和消費升級為銀行推進零售業務提供了良好契機。

  技術進步帶來服務擴展的可能性。近年來,大數據、人工智能、移動互聯等技術在金融領域深度應用,以及移動終端日益普及,使得渠道、人力等傳統銀行服務成本持續降低,商業銀行的服務范圍和內容進一步延伸。一是大量的銀行工作人員從繁重的柜面業務和大量的數據統計等工作中解脫出來,從事更為高效、更有創造性的營銷服務和技術創新等工作。二是大幅降低長尾市場的邊際成本,金融普惠和商業可持續性逐漸找到了發展平衡點,大眾客戶、小微商戶等成為銀行獲客和經營的主要目標;三是提高了金融服務獲得感,廣大客戶可以隨時隨地獲得服務,客戶服務體驗得到提升。

  零售資產業務具有低風險性特征。零售信貸具有風險分散、效益穩定的特點,因為相對于公司資產業務,零售資產業務周期性弱,風險權重較小,風險資本消耗低,并且易帶動中間業務,這是零售業務被稱為銀行壓艙石的重要因素之一;同時在零售資產業務中,以高流動性資產作抵質押的房貸、車貸類業務占比較高,變現能力較強,隨著對個人征信管理的逐步加強,個人信用意識也逐步提升,因此零售資產低風險性的特點和優勢越來越明顯。

  零售客戶的高黏性。客戶忠誠度是客戶長期形成的對銀行品牌、產品和服務的依賴和偏好,是商業銀行最寶貴、最可靠、最穩定的資產,培養客戶忠誠度可以提高產品競爭力、建立競爭壁壘、打造獨特的影響力。對零售業務而言,一旦客戶選擇某家銀行并習慣這家銀行的服務之后,就會成為忠實的客戶,他會積極向家人、朋友等宣傳銀行的產品與服務,成為銀行潛在的品牌傳播者。

  零售業務的品牌價值。對于商業銀行而言,卓越品牌意味著長期穩定的利潤來源。零售業務中,理財需要投研能力,私行需要服務能力,支付需要聯結能力,所以零售業務的發展需要以優質的產品和服務不斷提升客戶滿意度,形成品牌影響力并持續驅動業務發展。零售業務的品牌一旦形成,既能發揮口碑效應,使客戶、平臺、渠道等都成為銀行的宣傳者;又能對公司、投行及其他業務起到促進作用,帶動商業銀行全方位持續發展。

  傳統零售業務發展之困

  隨著競爭格局和成功要素的改變,商業銀行零售業務的傳統發展邏輯被挑戰, 持續發展的壓力日益加大。

  客戶基礎備受沖擊,規模優勢不再。隨著科技發展和客戶變化,銀行固有優勢不斷被打破,以往依靠牌照、地域壁壘和時間形成的客戶基礎,逐步消融瓦解。從客戶因素來看,主要原因有以下兩點:一是客戶行為習慣發生變化。隨著互聯網、移動互聯網的普及,通過移動終端獲取個性化服務成為主流客戶的選擇,廳堂到訪客戶量不斷下降,客戶與銀行之間的黏性不可避免地減弱,存量客戶流失情況嚴重,新獲客成本上升且難度加大。二是客戶金融自主意識增強。一方面,客戶傾向于自主選擇接受服務的渠道和時間,打破時空限制,提高接受金融服務的自由度;另一方面,客戶更樂于自主獲取金融信息并決策,過去客戶習慣于被動接受金融機構的信息推送,相信權威和專家,而現在客戶更傾向于主動獲取信息,相信自己的判斷或朋友推薦,自主決定想要接受的金融服務及投資決策。

  利差日益收窄,盈利模式承壓。隨著利率市場化的推進,銀行間對客利差的差異性加大,利差逐步收窄,導致銀行盈利空間越來越小。從普華永道2018年各季度對上市銀行業績分析來看,市場利率下行趨勢明顯,大多數銀行凈息差收窄。同時,傳統零售銀行業務發展,高度依靠網點、人力、規模和基礎設施等投入,導致營銷成本高企,競爭模式不再有效,零售營收占比整體較低。從上市銀行2018年年報來看,除招商銀行和平安銀行等股份制銀行外,大多數銀行零售營收占比低于40%,加上中間業務收入占比較低,增收難度大,未來盈利的基礎尚不牢固,盈利模式還需要進一步轉變和優化。

  互金平臺發展迅猛,市場競爭更趨激烈。商業銀行產品和服務同質化嚴重, 產品創新壓力加大、步伐加快,同業間競爭日趨白熱化。除了同業之間的壓力,商業銀行零售業務發展的強勁對手還有互聯網金融公司。互聯網金融受益于技術發展和政策紅利,依托超大體量平臺,發展迅猛,業務覆蓋了支付、理財、微貸、保險等主要零售金融業務。以支付寶為例,易觀監測數據顯示,2018年第四季度支付寶以23.55%市場占有率保持互聯網支付市場頭名、以53.78%的市場份額奪得移動支付首位。同時,根據阿里巴巴2018年度財報等公開數據顯示,支付寶及其附屬公司全球年度活躍用戶已突破10億人,國內用戶超7億人,月活超過6.5億元。巨大的流量入口,為支付寶拓展零售金融業務提供了傳統金融機構難以企及的“核動能”。互聯網金融頭部平臺的馬太效應開始顯現, 傳統金融機構,尤其是地方性金融機構, 無論是獲客還是業務拓展,都面臨日益加大的壓力。

  數字化轉型實現零售業務持續增長

  面對上述挑戰與困惑,商業銀行紛紛主動調整自身零售業務的發展策略,其中數字化轉型逐漸成為商業銀行發展的主要路徑選擇。數字化轉型是指構建收集客戶信息、分析客戶信息、洞察客戶需要、敏捷創新產品、高效運營支持的系統,通過數據驅動實現從新客獲取到存客經營提升的內生增長能力。數字化轉型使商業銀行能夠通過數字化的技術手段提供最佳的客戶體驗,破解客戶與銀行的信息不通暢和不對稱,解決傳統模式形成的需求瓶頸, 最大程度地滿足客戶個性化需求,甚至激發新需求和創造新的商業模式。

  數字化轉型要打造五個方面的能力

  全方位打造場景金融,提升生態獲客能力。商業銀行在多年的經營過程中,沉淀了許多天然的競爭優勢:品牌信任、客戶資源、科技能力、數據沉淀、支付渠道等。但銀行如何充分發揮這些自身優勢, 以更加開放的形式,來提供更好的場景金融服務,滿足客戶的金融及非金融需求, 提升獲客能力,是商業銀行數字化轉型要實現的一個目標。在產品同質化嚴重、價格競爭難以為繼的情況下,商業銀行要緊緊圍繞客戶的衣、食、住、行等高頻生活場景開展異業聯盟等生態圈建設,通過提供“金融+非金融”服務,實現金融業與非金融業的相互賦能,進而幫助銀行從場景觸達更多客戶和獲取海量的用戶數據, 不斷夯實零售業務發展的客戶基礎。

  深化大數據應用,提升數據驅動的客戶經營能力。在全球數字化趨勢中,銀行能夠通過網站、社交媒體、植入第三方平臺的APP等方式接觸客戶,在客戶停留時間較長的地方與其互動,以更低的成本、實時或接近實時的方式,收集更準確、更詳細的客戶數據,包括客戶的購買歷史、偏好、實時位置、線上瀏覽行為、情感等,這些客戶信息對客戶的經營、服務創新至關重要。數據驅動的客戶經營能力就是以上述數據為起點,安排各項營銷管理工作,形成大數據應用的閉環。大數據應用的閉環需要商業銀行從數據獲取及數據分析到形成洞見,從洞見到制定策略到策略執行,再到形成新的數據并分析應用結果,進行策略的不斷迭代,最終形成策略、執行、反饋迭代的閉環。在此過程中,不管是洞見的形成,還是策略的形成與執行,人都是最重要的因素,因此要調動各方的積極性,通過共同參與,形成集體的智慧,更好地理解數據,理解洞見, 形成策略。

  堅持以客戶為中心,提升敏捷的產品創設能力。卓越的客戶體驗是重中之重,商業銀行要想追求卓越的客戶體驗, 必須要通過數據找準用戶的痛點、癢點和爽點,然后集中所有的精力和資源,快速做出足夠好的產品,及時響應客戶需求, 這就要求商業銀行必須從四個方面提升敏捷的產品創設能力:一是打破傳統的“豎井式”組織架構,組建端到端的跨職能團隊,確保在產品創設過程中實現高效的溝通和協同;二是加大科技資源投入,加強大數據、云平臺等基礎設施建設,打造彈性、輕靈、云化的微服務架構,提升大數據運用及敏捷開發科技能力;三是做好頂層設計,在業務條線設置CIO(首席信息官)及CRO(首席風險官),在更高的管理層面做好相關資源的統籌協調安排;四是優化運營流程,從傳統單純的交易思維轉向客戶服務旅程打造,構建全流程的產品服務新模式,確保客戶使用體驗及時從前端傳遞到產品更新迭代中。

  健全風控體系,提升大數據風控能力。未來,客戶對金融服務便捷和效率的要求會越來越高,國內對金融業的監管態勢也會日益趨嚴,在這樣的背景下,商業銀行必須要持續加強自身風控體系建設, 特別是要具備大數據風控能力,方能適應市場發展趨勢和監管新要求。利用大數據,商業銀行可以獲取更多維度的客戶信息,通過細化的客戶標簽,進行客戶畫像,能夠全方位、動態化、自動化掌握客戶信息,在反欺詐、風險預警、授信審批等方面,大大增強客戶風險防控能力,使風險防控變得更加全面、智能、高效。同時,基于大數據平臺,商業銀行可以建設統一的風險監控平臺框架,通過將風險管控和業務流程緊密結合,實現風險管理與客戶體驗的平衡,使大數據風控優勢轉化為業務競爭優勢。

  優化資源配置,建立戰略導向的激勵機制。數字化轉型將給商業銀行零售業務模式帶來很大變化,出現渠道、平臺、生態圈、場景、科技子公司等新的經營單元,與此相適應,資源配置方式也須發生轉變。傳統資源配置以機構為主體進行分配,是以業績結果為導向的粗放核算和資源配置模式。數字化轉型后,以獲客和客戶經營為核心指標,精確核算到場景、渠道、生態圈、業務小組甚至數據用例,建立起線上化的績效認定和資源核算體系, 對各營銷單位在業績創造中的價值貢獻及資源消耗進行科學合理評價。同時,資源配置要堅持戰略導向,即整體根據戰略導向進行資源分配,實施方面則根據業務運作模式,賦予經營實體更多的自由裁量權,有效調動經營單位的積極性。

  數字化轉型的四項關鍵支撐

  堅持組織賦能,實現組織敏捷。數字化轉型的目的是更加精準、高效、快速地響應客戶需求,而敏捷組織是實現這一目標的關鍵支撐。敏捷組織具備兩個方面的特征:一是高度穩定的平臺、完善的架構和流程;二是快速行動和應變的能力。具體而言,敏捷組織包括敏捷小組和敏捷部落。敏捷小組是敏捷組織架構中的最小行動單位,既是穩定、高效、精益的組織, 又可根據市場需求的變動靈活調整。敏捷小組要求團隊的每個成員都能在共同的場地辦公,通過定期的敏捷會議形式,包括迭代規劃會、每日站會、迭代展示會、迭代回顧會等,建立快速溝通協作的工作方式。敏捷部落則是多個敏捷小組的集合, 部落可圍繞產品、客群、渠道支持等進行分類。產品部落聚焦端到端的打造最能滿足客戶痛點的產品;客群部落專注于特定客群的經營;渠道支持部落主要負責渠道搭建,從而確保產品能夠快速地投放至客戶手中。敏捷組織的建立把傳統瀑布式長階段任務變為短周期的持續迭代優化,打破了傳統模式不能及時滿足客戶需求的困境,為實現數字化轉型提供了組織保障。

  優化科技架構,建設雙速IT。“雙速IT”架構,是實現數字化轉型的重要科技架構模式。所謂“雙速IT”可以理解為“兩種速度”,一種是銀行核心業務系統,系統規則具有穩定性和可靠性,以傳統瀑布式交付方式為主導,逐級推進升級改造;另一種是指具有市場時效性和敏感性的客戶端、渠道等對客系統,可以根據市場需求及時調整,如產品配置、資金定價、業務流程、客戶信息等,以敏捷迭代的交付方式為主導。“雙速IT”架構是一套兼顧穩定安全與快速市場響應的系統架構,一方面,盡力簡化和升級核心系統與后臺系統,確保核心系統的穩定性;另一方面,對前臺應用如渠道、客戶關系管理和分析等,進行快速的架構構建,實現對客戶和市場需求的快速甚至實時的響應。建設“雙速IT”,必須搭建有別于基礎架構的獨立靈活的應用系統架構,如建立集開發測試于一體的微服務平臺,獨立部署、運行,實現微服務內與微服務間的有效拆分應用,最終通過市場反饋不斷迭代升級。

  數據驅動營銷,構建大數據體系。大數據體系是數字化驅動的最核心要素, 其中數據是“燃料”,數據分析模型是“發動機”,策略是驅動力。構建大數據體系要以數據為起點,建立工程化的數據采集、整理、分析、應用的管理能力,建立從數據洞見、策略執行到策略反饋的閉環管理。具體來講,要從以下幾個方面做起:一是拓展數據來源,商業銀行要在滿足客戶信息保護前提下,通過合作批量獲取更多數據。例如,近年來大型商業銀行紛紛與百度、阿里、騰訊、京東簽署戰略合作協議,核心就是實現數據共享。二是形成數據洞見力,建立專業化的數據分析師隊伍,通過數據模型和數據分析工具, 把海量數據聯系在一起,通過清洗、整合和分析,并運用一定的數學算法,形成數據洞察力,給出完整的客戶畫像。三是建設強大的數據交互能力,實現前后臺實時的數據交互。四是推進數據智能化,發揮數據在智能管理、智能風控、智能客服、智能投顧等方面的支持作用,變經驗決策為數據決策。五是建立數據治理體系,對數據的來源、使用進行規范化管理,確保數據質量和數據安全,為數據驅動業務發展提供堅實保障。

  數字化轉型后的零售業務模式

  構建場景,并作為獲客的重要渠道。銀行要幫助客戶在場景中達成特定目標, 使場景成為其獲客渠道。一是加強平臺合作。在信息和數字科技的驅動下,行業邊界日漸模糊,跨界整合力度加強,用戶在平臺中尋求服務成為主流。對銀行來說, 選擇客群集聚的平臺或機構進行合作,通過平臺引流,可以為銀行批量獲客提供助力。二是搭建特色場景。銀行通過與衣、食、住、行、娛、醫等平臺對接,整合平臺信息流、資金流、物流,并將金融產品和服務嵌入其中,形成各類特色場景,這種“場景+交易”的服務模式,可以為銀行獲客提供有力抓手。

  建立數據營銷閉環,提升客戶經營能力。以活客、留客和提升客戶貢獻為目標,構建數據驅動的營銷體系。一是設計大數據管理閉環的關鍵流程,包括方案規劃、數據準備、數據建模、策略匹配、線索下發和收集反饋等工作,將營銷過程管理從功能、數據層面進行整合,為大數據營銷提供標準化、服務化的技術支撐。二是大力推廣大數據用例,實現數據用例的速贏,并通過在分行的試點實施,不斷迭代優化,形成數據應用落地的可行路徑。三是強化數據建模師培養,使他們既具備發掘數據的潛能,又能理解業務需求與問題,從而推動數據模型和流程的不斷改善,讓數據更精準地用于業務營銷。

  提升總行能力,建立總行驅動發展的業務模式。改變總行以考核為主的發展驅動模式,總行變成產品制造、客群規劃、策略制定、資源配置和過程督導的中心,甚至針對某些產品和客群,總行還是營銷中心。在這個過程中,要特別注意以下四點:一是充分發揮敏捷組織優勢,總行賦權場景、產品、客群、渠道等業務部落,靈敏適應市場變化,推進產品創設、活動策劃、客群管理、渠道建設等工作, 確保在復雜、不確定的環境中實現可持續增長。二是發揮數據驅動力,大力推進數據治理,提高數據質量,挖掘數據價值, 形成更為深入、更富價值的數據洞見,為分支機構提供基于數據分析的營銷策略。三是完善溝通機制,推行敏捷工作方式, 通過營銷可視化工具、員工APP等溝通工具,將總行發展理念、產品策略和營銷線索第一時間傳遞給一線人員,同時分支行將市場變化和客戶需求及時反饋給總行, 建立雙向反饋機制,提高數字化工作方式下的溝通效率。四是優化資源配置,最大限度地發揮資源效用,一方面以戰略導向配置資源,為戰略目標實現提供彈藥,夯實長期發展基礎,另一方面合理評價經營單位的業績價值,重視KPI和OKR綜合考評結果的運用,獎勵價值貢獻,多維度地調動全員工作積極性。

  搭建分支行銷售體系,實現總分聯動。分支行落地總行發展策略,探索和實施屬地化的執行方案,推進實施。在營銷體系的搭建過程中,分支行要充分參與客群或產品策略的制定過程,使策略能夠更好地落地執行。要特別注意的是,網點依舊是重要的服務渠道,要充分發揮網點的作用,因為網點既是交叉營銷的入口,也是重要的獲客平臺,一方面可以依托網點打造異業聯盟,使網點成為帶有IP性質的線下入口,另一方面,網點還可以對接線上客戶的營銷線索,為客戶提供更加貼心、更有針對性的服務。

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